Case: congres ondernemerschap



In organisaties en in brancheverenigingen worden allerlei vormen van bijeenkomsten georganiseerd. Deze zijn bedoeld elkaar te ontmoeten en informatie over te dragen, te delen.
Een meer gerichte manier van kijken naar deze bijeenkomsten loont de moeite, want zo kan het ontwerp van de bijeenkomsten aangescherpt worden en worden doelen beter bereikt.

U denkt misschien: waarom deze lastige vragen, we weten wat we doen…

Mogelijk bent u heel bewust bezig met het ontwerp van uw bijeenkomsten en mogelijk kunnen we helpen met de aanscherping van het ontwerp.

Een voorbeeld: De directeur van een middelgroot bedrijf (5000 medewerkers) wil graag met zijn ‘top 100’op de hei in een tweedaagse, om strategische uitgangspunten te delen en te werken aan de cultuur van de organisatie. Hij wil naar een meer ‘ondernemende’ cultuur. Voor dit onderwerp heeft hij een hoogleraar van de Erasmus Universiteit benaderd om de eerste avond als spreker op te treden. In ons voorgesprek een half jaar vooraf aan de bijeenkomst (ik zal tijdens de tweedaagse op gaan treden als dagvoorzitter) vraag ik of er nu geen ondernemende mensen zijn in zijn organisatie. Hij denkt van niet. We ontdekken dat hij niet goed weet waarom ze er niet zijn.

We besluiten om samen eerst op onderzoek te gaan en de unitdirecteuren de volgende vraag voor te leggen:
Kun je ons namen noemen van mensen die bij jou als ‘ondernemend’ te boek staan? Hen willen we uitnodigen voor een bijeenkomst waarin we ze kunnen vragen naar hun ervaringen in onze organisatie.

Een maand later vindt de bijeenkomst plaats. Er zijn zo’n veertig mensen aanwezig en de Raad van Bestuur vraagt hen naar hun ervaringen. De mensen barsten los in vaak pijnlijke verhalen over hoe ze van alles ondernomen hebben maar steeds ‘van een koude kermis’ thuis
kwamen. Ze zeggen: “We beginnen we van alles, maar maken hier niets af. Alles moet hier eerst door iedereen worden goed gekeurd, voordat er iets kan”. etc.

Kortom, langzaam aan ontstaat het beeld over de patronen in deze organisatie die ‘ondernemerschap’ zeker niet bevorderen. U voelt het wel: een gloedvol betoog op de zeepkist van de Raad van Bestuur zou niet veel effect hebben in de Tweedaagse, omdat het niet gaat om ‘niet willen’ maar eerder om ‘niet kunnen’.

Aan het einde van deze emotionele bijeenkomst vragen we wie wil helpen om deze verhalen bespreekbaar te maken in de Tweedaagse en met elkaar te zoeken naar oplossingen. Iedereen zei meteen ‘ja’ en vervolgens zijn er vier groepjes gevormd rond bepaalde aspecten
van ondernemerschap. Elk van de groepjes is begeleid op weg naar de Tweedaagse om inhoudelijk en qua werkvorm een overdraagbare manier te vinden ten behoeve van de tweedaagse. Uiteindelijk hebben zij een groot deel van de inhoud van de tweedaagse bepaald en hebben daar met succes als inleiders en begeleiders opgetreden (terwijl zij niet tot de top 100 van de organisatie behoren).

En: de hoogleraar is niet gekomen, daar hebben we van afgezien.
Dus in plaats van te praten over een “ondernemende cultuur” wordt deze in de voorbereiding en uitvoering van de bijeenkomst geïnstalleerd, tot leven gewekt, waarmee er in ieder geval al een aantal stappen zijn gezet in de realisatie van de gewenste verandering.


Een paar belangrijke lessen die we geleerd hebben:
  • Het ontwerp van een bijeenkomst vraagt dus om consistentie van vorm en inhoud. Een organisatie meer ondernemend maken kan niet op een bijeenkomst de deelnemers te laten luisteren naar een hoogleraar, wel door op een ondernemende manier met elkaar over dit onderwerp aan de slag te gaan.
  • In de bijeenkomst moet de relatie naar de dagelijkse praktijk voelbaar en aanwezig zijn. De deelnemers kunnen als individuen van alles beleven, maar zij moeten ook voorbereid worden op de praktijk in hun eigen werksituatie en wat ze daar kunnen doen met de input van de bijeenkomst. Bijeenkomsten hebben het karakter van een ‘eiland’, met de focus en gerichtheid die daarbij hoort, maar iedereen moet nadien ook aan het werk kunnen met de input, die ze hebben opgedaan.
  • In een bijeenkomst met deelnemers uit één organisatie kan de verbinding met de praktijk makkelijker gemaakt worden dan als de deelnemers allemaal uit verschillende organisaties afkomstig zijn. In dit type bijeenkomsten is het de kunst om op drie niveaus tegelijk aan het werk te zijn, namelijk:
  1. de deelnemers als individuen die er van leren
  2. de huidige en toekomstige manieren van werken in de organisatie die onderwerp van gesprek zijn
  3. de vervolgstappen na de bijeenkomst: wie in de organisatie zijn daar verantwoordelijk voor en hoe gaan die eruit zien?
Het zoeken is dus naar een integrale ontwikkeling van individuele deelnemers en achterliggende organisaties waardoor het rendement van de bijeenkomst zal toenemen.

U begrijpt, om een bijeenkomst zo precies mogelijk te ontwerpen is een scherpe doelformulering nodig. Hoe helderder het doel, hoe meer gelegenheid om samen met elkaar te kijken naar mogelijke antwoorden. Soms is de bedachte oplossing niet het beste antwoord voor het probleem, zoals in het voorbeeld. En hoe helderder het doel, hoe groter
de kans om in het ontwerp alles in te bouwen wat nodig is om het gestelde doel zo goed mogelijk te bereiken.

Sociale architectuur wordt dit ook wel genoemd en de parallellie is gauw gelegd met de architect die met een scherpe wensenlijst in de hand een passender huis kan ontwerpen…